この記事はの一部ですDBAは、起業家精神、ベンチャー キャピタル、経営陣のリーダーからの洞察を特徴とする、ビジネスの運営に関する Mashable の新しいシリーズです。
15 年前に会社を設立したとき、私は「企業文化」が何を意味するのかまったく知りませんでした。
これはMBAと苦境にある企業だけが重要な概念だと思っていました。私は、ふわっとした響きの「企業文化」ではなく、高品質の製品とサービスを構築することに集中していました。
言い換えれば、私の会社の文化はかなり有機的に発展しました。
しかし、ビジネスを構築する過程で、私はポジティブで本物の文化の価値を学びました。そして、ほとんど気づかないうちに、ゼロから構築する方法を学びました。 1 人の従業員から、現在世界中の都市で雇用されている数百人に至るまで、私のチームと私は誇りに思える文化を築いてきました。
以下に、あなたとあなたの従業員にとって仕事が楽しくてやりがいのある企業文化を育むためのヒントを概説しました。
1. 自分自身を知れ (そして Google を真似しないでください)
会社の CEO または創設者であるあなたは、文化を構築するための出発点です。少し怖く聞こえるかもしれませんが、それを受け入れれば、それを自分のものにすることができます。あなたが誰であるかが会社の基礎を築きます。あなたがオタクで、あなたが上司なら、会社ではオタクであることが当然のこととしてクールです。
自分にとって真実ではない文化を受け入れようとしたり、それを創り出そうとするのは大きな間違いです。
今日、次のような大手テクノロジー企業の文化を観察している人をたくさん見かけます。グーグルまたはりんごそしてそれを自分たちの組織でも再現することを決意しています。これは失敗のレシピです。他の企業の文化を模倣することは、自分が共感できない、あるいは好きになれない企業に行きつくのに最適な方法です。また、周囲の人にとっても、作られたもの、偽物であると感じられるでしょう。
覚えておいてください、「間違った」文化などというものはありませんが、他人の理想に基づいて文化を構築した場合、現れた企業は認識されないでしょう。
2. クローンを雇わない
クレジット: ダン・デキアーロ
もちろん、従業員を雇用する会社を設立している場合、それが会社文化の唯一の側面ではありません。最終的には、自分に似ているかもしれないが、まったく似ていない人を雇用することになります。
それは良いことだ。
創業者の中には、文化と継続性を維持するのに役立つと考え、見た目も話し方も自分と似ている人だけを採用するという間違いを犯す人もいます。実際には、意見、背景、スキルセットのいずれにおいても、多様性の欠如がハンデを与えることになります。
では、文化に溶け込むことと、テーブルに独自のものをもたらすことの間で、魔法のバランスをとる従業員をどのように選べばよいでしょうか?
私が長年にわたって学んだことの 1 つは、全員が同じ方向に漕いでいる限り、ほとんどどんな性格の人とも仲良くやっていけるということです。言い換えれば、共通の目的を共有する必要があります。私の会社では、企業がトランザクションを通じて消費者とつながることを可能にする優れたテクノロジーを構築することを目的としています。
私たちはお客様を幸せにすることに情熱を持っており、その情熱を共有する人は誰でもここで成功します。
3. 井戸に毒を入れないでください
私は名刺を机の上に置いています。
かつてそれは私の営業チームの従業員のものでした。
彼は生産数の点でチームの中で最高の成績を収めたメンバーでした。しかし、彼は販売面でうまくやっていた一方で、私たちの顧客をゴミのように扱い、誤解を与えたり、その他の点で私たちの価値観と矛盾したりしていました。それで私は彼を解雇しました。
おそらく私のことを頭がおかしいと思った人もいるでしょう。
どうすれば優秀と思われる人材を解雇できるのでしょうか？収益にとって本当に重要なのはパフォーマンスではないでしょうか?
後悔はありません。
それでも、私は企業がこの間違いを犯すのを毎日見ています。彼らは、パフォーマンスは高いが、自社の文化にとって有害な人材を雇用します。会社の利益を最優先に行動しない人がチームにいる場合、彼らが優れたプロデューサーであるかどうかは関係ありません。
企業文化がどのようなものであっても、厳格な「嫌味を言わない」ポリシーを浸透させ、それを実施してください。
4. 早く発射する
毎回完璧な採用決定を下すことはできません。これは、あなたがナンバーワンでオンリーの従業員である場合にも当てはまりますし、優れた人事チームを抱えている場合にも当てはまります。うまくいかない人もいます。
多くの企業は、従業員を企業文化に取り入れる「オンボーディング プロセス」に重点を置いています。彼らは、それが適切なフィット感を確保するための鍵であると考えています。
私たちは新入社員を確実に採用します。新入社員には人事部や主要な従業員と面会させ、トレーニングを受けさせ、当社の文化を浸透させて吸収させます。しかし、本当のことを考えましょう。最初の数週間は誰でも最高の顔をしています。
文化が強く適合するかどうかを判断するには、約 60 日かかります。そうでない場合は、コーチングを試してパフォーマンス向上計画をまとめてヤダヤダすることもできますが、場合によってはそれがうまく適合しない場合があります。
この状況における私のアドバイスは、審議に時間を無駄にしないことです。早めに厳しい話し合いを始めましょう。最終的に別れることが最善の解決策だったとしても、誰も驚かないでしょう。 (実際、多くの人は安心するでしょう。発作が起こらなくても、おそらく驚くことではありません。)
5. 変化を起こす
クレジット: セバスチャン・ワーツ
文化は強制したり、従業員の喉を詰まらせたりできるものではありません。全員が支持することに同意する一連の価値観を用意する必要があります (そして最終的には、これらを書き出して体系化することになるでしょう)。そして、ポジティブな経験を育むために、できるだけ頻繁にそれらを模倣することができますし、そうすべきです。
たとえば、私の会社では、人間中心の意思決定を価値観の 1 つとしています。新しい福利厚生パッケージが高価であっても、従業員に大幅に優れたエクスペリエンスを提供するのであれば、私たちはそうするつもりです。それは私たちの DNA の一部です。これは、私たちが「伝えるのではなく見せる」方法の 1 つであり、従業員に文化を強制するのを避けながら、それを毎日実践しています。
6. 生きて生きさせろ
文化に関するもう 1 つの課題は、企業が成長するにつれて、他の企業を買収することが合理的になることが多いことです。あなたが買収することを決めた企業は、まったく同じものは存在しないため、あなたの企業とは異なる文化を持つことになります。
私は、多くの企業が広範な新人研修やトレーニング プログラムを導入することでこの違いに対処しているのを見てきましたが、それらは文化を変えるにはあまり役立たず、多くの場合憤りを植え付けます。
これを避けるためには、財務や人的資源だけでなく、価値観にも基づいて潜在的な買収を精査する必要があります。それらが自分の文化とまったく異なる場合は、相反する 2 つの文化をつなぎ合わせようとする過程で、おそらく得られるはずの価値の多くを失うことになるでしょう。
一方で、その会社の文化があなたとは異なっており、調和しているように見える場合は、おそらくそれが良い選択となるでしょう。
そして、買収が実現したら、新しい会社の文化を無理に自分の会社の文化とシームレスに融合させようとするのではなく、それを受け入れて自然に展開させてください。行進命令を出して突撃してはいけません。彼らが得意なことを続けさせ、サポートとともに自主性を提供してください。これははるかに苦痛の少ないプロセスであることがわかります。
7. 最後に…考えすぎないでください
企業文化は、製品パイプライン、オフィスの場所、従業員の給与をコントロールできるように、自分でコントロールできるようなものではありません。しかし、それは自分で形作り育てることができるものであり、正しく行えば、努力する価値は十分にあります。