私の会社はホラクラシーを採用しました。なんだか最悪だった

初めてのホラクラシー会議で、私は仕事を辞めたくなりました。 1 年後、欠点はあるものの、以前の働き方に戻ることは想像できません。

私はで働いています不足電流は、フォーチュン 500 企業がテクノロジーの変化に対応し、混乱から利益を得るのを支援するコンサルティング会社です。約 1 年前、私たちはホラクラシーと呼ばれる新しい会社運営方法を試してみることにしました。

2000 年代初頭に起業家のブライアン ロバートソンと最近オンライン小売業者 Zappos に採用されました、ホラクラシーは肩書きを避け、代わりに、実行する必要のある作業に基づいて指揮系統を構築します。グループはタスクを分散することにしました。タスクの責任者がタスクを所有します。マイクロマネジメントはありません。

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ただし、物事を担当する人はいます。ホラクラシーに関する最近の見出しは、「マネージャーがいない!」と叫んでいます。ホラクラシーでは。それは本当ではありません。役割とそれを担う人々は依然として階層構造で組織されています。本当の違いは、作品を所有する人々のチームには、上層部の承認を求めることなく、適切と思われる方法で作業を行うための明示的な許可が与えられることです。

私はホラクラシーの基本原則の多くを受け入れてきましたが、本当にホラクラシーに参加したいのかと疑問に思う側面もいくつか経験しました。

成長痛 #1: 信仰と専門用語

長くて理解しにくい正規文書ですか?チェックしてください (参照:ホラクラシー憲法 v4.0）。解釈やバリエーションを促すルール体系ですが、「原作」作者を代表するグループによって積極的に取り締まられているのでしょうか？チェック。専門用語が大量にあり、専門家と部外者との間に疎外的な境界線を生み出していませんか?チェック。

教義や盲目的な信仰に少しでも嫌悪感を持っている人なら、ホラクラシーに嫌悪感を抱くでしょう。最良のシナリオでは、あなたは懐疑的で遅れ主義者になるでしょう。最悪の場合、同僚があなたをカルトに入信させようとしていると思うかもしれません。

私たちが仕事を始めたとき、その執拗な二重会話は、私が現代の職場についてのジョージ・オーウェルの解釈の中に生きているような気分にさせました。チームのことを「サークル」と言うのはなぜですか?単に直したいことを意味しているのに、なぜ「緊張」と言うのでしょうか?

専門用語は理解の敵です。 1年経った今でも同じ不満を抱えています。そして、チームに新しい人を入れるたびに、彼らが同じ問題に取り組んでいるのを目にします。

[img src="https://admin.mashable.com/wp-content/uploads/2014/08/Dunce.png.png" caption="ホラクラシーの「チームの選択」という側面により、次のような気分になることがあります。あなたは傍観者に取り残されます。 " Credit="Hirz/Archive Photos/Getty Images)" ]

成長の痛み #2: チームの選択

初期の頃、私がホラクラシーに関して最も不快で不快に思ったことの 1 つは、組織が主要な責任の単独のリーダーシップを明確にすることを強制したときに何が起こったかでした。事実上のウーバー チーム リーダーである CEO をはじめとする各チーム リーダーは、自分が率いるチーム内で各役割を果たすチーム メンバーを個人的に選択します。約 25 人からなる当社の組織には、実質的に 6 つの主要なチームがありました。それは、管理チーム (私もそのメンバーです)、マーケティング、運営、人材採用、事業開発、および顧客対応業務です。

組織の末端にいる怠け者にとって、各チームの役割を担う人材を明示的に指名するプロセスは、a) 彼らに期待されていることがその欠点とともに誰の目にも明らかになったこと、または b) 誰も期待していないという事実を意味する可能性があります。彼らが何かをすると、誰もが立ち止まり、なぜその人は仕事をしているのかと不思議に思うでしょう。

一方で、チームや責任に人員が分散している場合、そのプロセスは、カレンダーを埋め尽くし、相対的な価値を膨らませていたすべてのものが突然切り捨てられる、急激なダイエットのように感じることがあります。これは私の経験でした。チーム リーダー、つまりホラクラシー用語で「サークル リード リンク」が、運営、事業開発、顧客対応業務の重要な機能を率いるよう選ばれたとき、私はその枠には入りませんでした。その代わりに、私はマーケティングチームを率いることになりました。それは他のことと同じくらい重要だと多くの人が主張するかもしれませんが、いずれにせよ、私にはそのようには感じませんでした。

成長痛 #3: 新しい筋肉との出会い

ホラクラシー会議は、さまざまな作業モードを慎重に分離するように設計されています。1) 仕事の状況についてお互いに最新情報を更新し、2) 意思決定を行い、3) 戦略を考案し、4) 無制限のコラボレーションを行います。 2 つの主要なタイプの会議、つまりステータス会議に相当する戦術会議と、ほぼすべての意思決定会議であるべきガバナンス会議 (彼らはまだそれを知らないだけです) に焦点が当てられています。モード 1 と 2 について、事実上議論を非合法化します。

これらの会議は両方とも、選出された進行役によって運営され、その仕事は会議のルールから逸脱するものを阻止することです。その目的は、会議自体をできるだけ生産的で行動指向のものにすることです (会議が上手になればそうなります)。しかし、即席のブレインストーミングに陥りやすく、仕事をするために活発な知的議論に依存している創造的で好奇心旺盛な人々のグループにとって、それらは息苦しくなります。

何ヶ月もの間、私はホラクラシーの会議プロセスと衝突し、自分自身の思考プロセスをショートさせていることに気づきました。私は他の多くの人たちにも同じことが起こっているのを見てきましたが、それはホラクラシーの乗り越えるのが最も難しい側面の一つであると今でも感じています。

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Undercurrent が全社にホラクラシーを展開するのに約 3 か月かかりました。現在では、チームを編成し、目標を設定し、期待を明確にするためにホラクラシーを使用しています。それは私たちの仕事のあらゆる側面に影響を与え、私たちの文化を進化させてきました。それはお尻の痛みでもあります。

ホラクラシーの基礎となる原則は変革をもたらす可能性があります。しかし、これを導入すると、多くの組織にとって新陳代謝するには大きすぎる変化になる可能性があります。会社の経営方法を改善することは、それほど難しいことではありません。

Mike Arauz は、ニューヨークに拠点を置く戦略会社 Undercurrent のパートナーです。 2008 年にアンダーカレントに入社して以来、マイクは、GE、ペプシコ、フォード、アメリカン・エキスプレス、ビル＆メリンダ・ゲイツ財団を含む世界的企業のリーダーが、テクノロジーが世界をどのように破壊し、それにどう対処すべきかを理解できるよう支援してきました。 Undercurrent に入社する前、Mike はデジタルエージェンシーの Deep Focus と、Anthropologie と Urban Outfitters を運営するデザイン会社 Pompei AD で働いていました。