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2010 年 10 月 27 日、私は「」についてブログ記事を書きました。3 つのテクノロジー企業を設立して学んだ 57 のこと。先週、会議のために東京に滞在していたときに、スタートアップに関するパネルディスカッションに参加するよう招待されました。議論はすぐにその 57 項目に移りました。何千マイルも離れた場所で、2 年が経った今でも、人々はこれら 57 の事柄について話したがります。
質問が寄せられるにつれて、2010 年のリストは 2 年前の時点で学んだことを反映して素晴らしいものであることに気づきましたが、最近、特にその後学んだことを含めるために更新する必要が切実に必要でもあったことに気づきました。2011年に方向転換そして会社を拡大すること。
それでは、私が 4 つのテクノロジー企業を設立して学んだ 90 のことをご紹介します。
1. あなたの会社の「One Thing」を見つける。 Your One Thing は 3 つの真実の交差点にあります。
あなたとあなたのチームが最も情熱を注いでいることの 1 つ。
あなたとあなたのチームが世界最高になるための現実的な目標を持っていることが 1 つあります。
巨大な未開発の市場機会。
2. あなたがやっていることはこれら 3 つの真実の交差点に当てはまらない場合、あなたは間違ったことをしていることになります。
3. たった 1 つのことだけを行う。他のものはすべて気を散らすものです。サイドプロジェクトはしないでください。不必要な会議は行わないでください。あなたの「1 つのこと」の実行を妨げるものはすべて、単なる気晴らしです。あなたの「One Thing」に貢献しないものにはすべて「ノー」と言いましょう。
4. すべては製品についてです。いつもそうだった。常にそうなります。重要なのは、製品がどれだけ優れているかということだけです。残りはすべてノイズです。
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5. あなたの製品がどれほど優れているかを判断する唯一の判断基準は、ユーザーがそれをどれだけ使用し、そこからどれだけ価値を感じているかです。
6. 初期の段階では、将来の成功の主な決定要因は牽引力です。初期導入者の間で注目を集め、その注目を中心に最適化する方法を考えることに時間の大部分を費やしてください。ジャンプできれば、トラクションはさらなるトラクションを生み出します。
7. 1 年でトラクションを獲得できない場合は、方向転換する。製品開発のライフサイクルが非常に短く、ユーザーからのフィードバックがすぐに届くこの時代では、価値のある 1 つのことに集中しているかどうかは 1 年以内に分かると私は確信しています。
確かに、最初はうまくいかないでしょうし、誰もうまくいきません。ただし、機能を何度も繰り返すことはできますが、ビジネス モデルに到達するまで繰り返すことはできません。私は、牽引力を得るのに役立つ魔法の新機能を絶え間なく追求するあまり、行き詰まったり失敗したりする企業をあまりにも多く見てきました。停止。解決すべき興味深い問題がたくさんあります。
1 年以内に目に見える実際の牽引力を示せなかった場合は、別の問題に取り組むことに移ります。もしあなたが 1 年間スタートアップに取り組んでいて、まだ本当の牽引力を経験していないとしたら、あなた自身とチームにアンケートをとり、次の 3 つの質問をしてみてはいかがでしょうか: (1) これは私たちが解決することに最も情熱を注いでいる問題ですか? (2) 現実的にその分野で世界最高になれるのか、(3) そしてそれは巨大な未開発の市場なのか、ということを考えると、おそらく間違ったことに取り組んでいることに気づくでしょう。それで、ピボットします。これら 3 つの真実が交わる点にある 1 つのことに焦点を当ててください。
8. 一度ピボットしたら集中し、振り返らないでください。ピボットしたとき、私たちは新しい 1 つのことだけに集中することを 10 日以内に決定し、チームの誰一人として古いことを引き続き実行できないというルールを設定しました。私たちは、最後の一滴までのリソースとマインドシェアを、私たちの「一つのこと」に集中させる必要がありました。私たちは古いウェブサイトとアプリをその場で閉鎖しました。私たちは 10 日間で会社全体を方向転換し、未来に焦点を当て、決して過去を振り返ることはありませんでした。
9. 自己認識をする。あなた自身の個人的な 1 つのこと、つまりあなた自身が本当に得意な 1 つのことを知ってください。同様に、自分の 1 つのこと以外に何があるのか、つまり自分があまり得意ではない多くのことを知ってください。
10. それはあなたのことではありません、パート1。会社を成功させるには、あなた自身の問題ではなく、周囲の人々の素晴らしさを引き出す能力が重要です。
11. それはあなたのことではありません、パート2。それはあなたに関するものではなく、あなたの顧客に関するものです。
12. 自分よりも自分の仕事が得意な素晴らしい共同創設者がいる。
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14. あなたが共同創業者たちを見つめ、彼らもあなたを見つめているような位置にデスクを置きます。毎日お互いの顔を見るのが楽しくないなら、間違った人と仕事をしていることになります。
15. 愛していない人と仕事をするな。ブラッドフォード（・シェルハマー）と私にはルールがあります。それは、会社を経営している限り、一緒に働きたいと思う人々とだけ仕事をするということです。従業員であれ、パートナーであれ、誰かと一緒に仕事をするのが楽しくなければ、私たちは仕事をするつもりはありません。一緒に仕事をしていない人と一緒に仕事をするために犠牲にする価値のある短期的な利益はありません。
16. 創業者は大きなものを自分自身で所有する必要がある。リーダーであるだけでは十分ではありません。ビジネスとブランドにとって大きく重要なものを所有する必要があります。そして、それを本当に、本当に所有する必要があります。私の個人的な信念は、すべてはプロダクトに帰着するので、最も優れた創業者はプロダクトマネージャーであるということです。ブラッドフォードと私は、私が所有する仮想製品 (弊社の Web サイトとアプリ) と、ブラッドフォードが所有する物理的な製品 (弊社が販売する商品) の所有権を分割しました。今日に至るまで、私の意見、レビュー、承認なしに私たちのウェブサイトやアプリにピクセルが掲載されることはありません。それはとても重要なことなのです。同様に、ブラッドフォードの意見、レビュー、承認なしに、当社のサイトでの販売を承認されるデザイナーは一人もいません。それはとても重要なことなのです。確かに、私たちは会社を素晴らしいものにするために信頼できる素晴らしい人材をたくさん雇用していますが、創業者として私たちは依然として最終製品を所有し、管理しています。それ以外の方法は考えられません。
17. CEOとして、他の人にはできないこともやる必要がある。通常、それは、投資家の提案と選択、取締役会の管理、幹部の指導、チームの理解と全体像への構築の支援、部隊の動機付けと結集、そして何よりも焦点を明確にすることなどを意味します。これらはCEOにしかできないことであり、外部委託することはできません。
18. あなたと議論し、「ノー」と言う人々と協力してください。
19. 経営幹部にとって最も重要な採用基準は文化的適合性です。あなたと同じように働き、あなたのスタイルやペースを楽しんで評価してくれる人々と一緒に働く必要があります。どんなに頭が良くても、経験が豊富でも、自分のスタイルに合わない人はうまくいきません。あなたは彼らと一緒に働くこと、そして彼らがあなたと一緒に働くことを愛する必要があります。
20. 日中は激しい喧嘩をするつもりでも、家に帰ったらお互いを愛し合いましょう。
21. CEO として、会社がどこへ向かう必要があるか、そこに到達する方法、そしてそれを達成するために必要なリソースをどのように配置するかを理解できるのはあなただけです。。確かに、計画を立てるには多くのインプットが必要ですが、「これが私たちがやっていることだ」と言うために必要な焦点を明確にし、その方向に合わせてリソースを調整できるのはあなただけです。 。戦略の最大の特徴は、組織がリソースをどのように割り当てるかです。
22. 慎重な決定を下す。スタートアップであれこれしている時間はありません。道を選んで、それに沿って進みましょう。方向性を考えながら何もせずに座っているよりも、決定を下した後に間違いを犯し、いくつかの学習と軌道修正を行う方が良いでしょう。リーダーはリーダーシップを発揮する必要があります。
23. インスピレーションを与える。スタートアップは大変な仕事です。彼らは感情的に消耗し、疲れます。チームが前進し、不可能を達成し、粘り強く取り組むよう鼓舞します。
24. 周りの人たちにも、あなたと同じように気を配るように促しましょう。
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26. 解決しようとしている特定の問題の解決に情熱を持っている人を雇う。ビジネスを構築するための情熱だけでは十分ではありません。顧客と顧客の問題を解決することに対する情熱が必要です。
27. CEOとして、トーン、スタイル、ペース、期待を決めるのはあなたです。私の口調は自信に満ちていますが、謙虚で挑戦的です。私のスタイルは、勝利を応援しつつ、経営陣は課題に集中することです。そして、私は率直で透明性があります。ジェイソンが何かについてどう感じているかを考える必要は誰もありません。私はそれを袖に（そしてブログにも）着ています。私のペースは速いです。私の期待は、その過程で多くの間違いを犯すことを承知の上で、完璧を情熱的に追求することです。私たちは自分たちの挑戦を称賛し、自分たちが素晴らしい理由よりもなぜダメなのかに焦点を当てていると言いたいのです。それが私たちの口調です。ミーティングでもお互いに挑戦し合い、素晴らしい結果が得られるようにしています。無料の乗り物はありません。スタートアップで働くには分厚い皮が必要だ。
28. タフであれ。時には、バカになることさえ必要です。それほど頻繁ではありませんが、時々あります。毎日が幸せなら、それは簡単すぎる。理由もなく嫌な奴になりなさいと言っているわけではありません。私が言いたいのは、偉大さは人々を快適ゾーンの外に押し出すことから生まれるということです。押す。特にマネージャーは、これを冷静に理解し、理解する必要があります。簡単だったら誰もがやっているでしょう。特別なものを作っているので、難しいこともあります。あなたが 98% の仕事を終えて、残りの 2% はどこにあるのか尋ねると、それは良いことです。
29. 誠実で透明性のあるものであること。同じ話をあなた自身、経営幹部、一般従業員、記者、外部観察者、投資家に伝えてください。
30. あなたが誰かに落ち込んでいるなら、チームの他のメンバーはすでにそれを知っているでしょう。
31. 悪い種を発射する 1 日前に与えてください。早く火をつけてください。
32. 人材の育成と指導を行うのではなく、人材をかき回すことを重視する。最初のスタートアップのとき、私は経営陣にすぐに不満を抱き、自分が所有権を受け入れるのではなく彼らを非難しました。コーチ兼メンター。成績が芳しくない優秀なシード選手に、数カ月かけて状況を好転させるために与えてください。それは彼らではなくあなたかもしれません。単に能力がない、または適合していない「悪い種」の人と、有能で文化に適合しているが、期待されるレベルでパフォーマンスを発揮していない人の間には違いがあります。
33. 人々に出入りするときも丁寧に扱う。私たちは少数の人材を解雇しましたが、それがひどい業績不振やひどい態度によるものでない限り、私はそのたびに、寛大な退職パッケージ以上のものを提供するようチームを指導してきました。ほとんどの場合、うまくいかなかったのは、その人が努力しなかったからではなく、その人が合わなかったからです。私は、この会社で働く人全員が、最終的には顧客になりたいと考えている少なくとも 100 人の人々と接触することになるというアプローチをとっています。私たちは、元チームメンバーに私たちの会社とブランドを永遠に尊敬し、感謝してもらいたいと考えています。
34. フィードバックを提供します。私たちは年に 2 回、チームメンバー全員のレビューを行っていますが、それは決して驚くべきことではありません。正しく行われていれば、フィードバックと事後分析は定期的な活動となり、レビューはそのようなフィードバックの正式な集約にすぎません。
35. 経営幹部であってもレビューは必要です。私が会社の幹部を評価する基準は次のとおりです。
文化。経営幹部は私たちの文化を体現し、それを育み、私たちがそれを育てるのを手伝ってくれますか?
情熱。その経営幹部は私たちの特定の使命に情熱を持っていますか、それともどこかの会社で働いている可能性がありますか?彼らはここで働かされたのでしょうか？
管理アップ。経営幹部はどれだけうまく私を管理し、彼らの活動について私に情報を提供し、必要のないときではなく、必要なときに意見を求めに来てくれますか。
水平方向を管理します。経営幹部は同僚とどの程度うまく管理し、調整していますか?彼らはサイロで運営されていますか? それともチームワークとコラボレーションを促進しますか?彼らは経営陣間の問題を解決したり審判したりするために私のところに来るのでしょうか、それとも同僚を集めて選択肢を私のところに来るのでしょうか？これは、スタートアップ企業のほとんどの経営幹部が最も苦労する基準の 1 つです。
ダウンを管理します。エグゼクティブはチームをどの程度うまくリードし、管理できますか?彼らは方向性を示してくれるのでしょうか？チームメンバー全員が自分の任務と責任を明確にしているか?彼らは人々を指導し、育成しますか？
インスピレーションを与えます。その経営者は周囲の人々にどれだけインスピレーションを与えていますか?彼らは模範を示し、人々に会社の使命のために全力を尽くすよう動機づけていますか?
所有権を取得します。経営者は、良い結果、公正な結果、悪い結果の両方について責任を負っていますか?彼らは大きなプロジェクトを背負って、ひどいことをやり遂げるのでしょうか？
全体像。経営幹部は、会社が長期的に目指す方向と、そこに到達するために何をする必要があるのかを理解していますか?
細部へのこだわり。経営者は業務をきめ細かく徹底的にフォローしているか？亀裂から何も落ちていないでしょうか？
実行準備完了。私が不在の場合、その役員は 1 か月間会社を経営できるでしょうか?彼らは簡単に別の国や地域に異動して、すぐに介入して主導権を握ることができるでしょうか？彼らは投資家や記者に会社について説明することができますか?
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37. 5歩先を考える。これを行うのは非常に難しいことですが、それが優良企業と優良企業を区別するものです。物事が今後どうなっていくのか、今日の決定が明日にどのような影響を与えるのかを考えてみましょう。一連の出来事はどのようなものになる可能性がありますか。難しいことですが、とても重要です。
38. 独自のテクノロジーをすべて構築します。持続可能な競争上の優位性を構築したい場合、これは必須です。他人のものを使って次の素晴らしい会社を築くことができると思っているなら、それは冗談です。 (オープンソースや確立されたプラットフォームを利用するなと言っているのではありません。コードをアウトソーシングするなと言っているのです)。
39. ソーシャルを最初から会社の DNA に組み込む。それが核となる利点であることが証明されています。私たちはソーシャルを第一に考え、ソーシャルコマースとは何なのかを定義し、発明しています。社会的権利を得るのは難しい。たくさん間違えてしまうでしょう。それを続けてください。 10億人がFacebookを利用しています。 10億。あなたの顧客はソーシャル メディアで成長しています。
40. モバイルファーストかウェブファーストかを考え始めたのは 6 か月前でした。モバイルはすでに当社の訪問数と売上の 33% を占めており、当社はほぼ 1 年前にモバイル アプリをリリースしたばかりです。間もなく、モバイル (スマートフォンやタブレット) が使用の大半を占めるようになるでしょう。
41. 週に少なくとも 4 回はジムに行ったり、ランニングしたりする。心を健康に保ちたいなら、体の健康を維持しましょう。非常に多くの人がこれを誤解していますが、非常に重要です。私はそれを極端に考えています。毎朝ランニングし、少なくとも週に4回はウェイトトレーニングをしています。それは私がフィットネスマニアだからというだけではなく（そうです、私もです）、感情的、肉体的な大きな戦いと戦うために体と心を新鮮に保つためです。また、ジムでは、午前中は自分と（トレッドミルで走りながらテレビ番組を見ます）、夜はパートナーとのプライベートな時間が設定されているためです。ただソファに座ったり仕事をしたりするだけでなく、毎晩一緒に何かをしなければならなくなるのですが、それは素晴らしいことです。
42. 8時間以上のフライトでない限り、飛行機内では飲酒しないでください。それはあなたを台無しにし、時間を無駄にします。
43. 夜行便で外国に到着したら、ジムに行ってから、私が必ず最初にすること。最初の会議が 1 時間遅れることになっても、私は気にしません。フライト後のトレーニングは時差ボケを解消し、これからの課題に立ち向かう準備を整えてくれます。
44. 直感に従い、データでバックアップします。私たちは、まず感情から始めて、次に自分の感情をデータで裏付けて、自分の感情が正しかったかどうかを学習すると言いたいのです。しかし、最初に来るのは感情です。そうあるべきだと私は強く信じています。
45. ユーザーエクスペリエンスは非常に重要です。ほとんどの人が思っている以上に。
46. 最適に設計されたユーザー エクスペリエンスは邪魔にならず、人々が仕事をやり遂げるのに役立つだけです。少ないほど豊かです。それを説明しなければならないなら、あなたはすでに失敗しています。
47. 技術的になり、テクノロジーがどのように構築されるかを理解します。すべてのリーダーがコードを書く必要があるわけではありませんが、コードがどのように構築されるか、エンジニアリング プロセスが何であるか、テクノロジーがどのように機能するかを理解する必要があります。
48. ビジネスの中で特に楽しんでいない部分を無視するのは簡単ですが、それを盲点にすることはできません。私にとって、それは運営です。そのため、私よりも賢く、私よりも運営に情熱を持った人材を採用して運営を担当するというアプローチを採用してきた一方で、細部にまで踏み込むことに自分自身に挑戦し、組織がオペレーションが競争上の優位性をもたらします。ビジネスの中であなたが最も知らない部分を取り上げ、その重要性にスポットライトを当てます。自分自身の快適ゾーンから強制的に外に出してください。
49. 機能をランク付けします。そしてそれはすべての機能です。希少なリソースの使用要求はすべて、リソースの代替使用と比較して優先順位を付ける必要があります。 2 つの機能が同じように作成されることはありません。すべてを一度に行うことはできません。優先順位付けを強制します。
50. 発送します。実際の人が製品を触ってフィードバックをくれるまで、あなたの製品がどれほど優れているかは決して分かりません。あるテクノロジに 4 週間以上取り組んでいて、まだユーザーにテストを開始していない場合は、大きすぎるコードの塊に取り組んでいる可能性があります。ユーザーからの迅速なフィードバックを可能にする小さなマイルストーンに分割します。
51. 迅速に発送し、頻繁に発送します。追加の機能を追加することについて心配する必要はありません。ユーザーのフィードバックの収集を開始するために必要な最低限の機能セットを提供します。フィードバックを取得し、このプロセスを繰り返し、できるだけ早く次のバージョンとその次のバージョンを出荷します。最初の消費者向け製品の発売に 3 か月以上かかる場合は、時間がかかりすぎます。アップデートの発送に 4 週間以上かかる場合は、時間がかかりすぎます。小さなものは週に数回ではないにしても、毎週発送します。重要なリリースは 3 週間間隔で出荷します。
52. 当初計画したことの 50% が実際にうまくいった場合、あなたは非常にうまくやっていると言えます。可能な限りユーザーをフォローしてください。
53. ただし、何を構築すべきかについてフォーカスグループに依存しないでください。フォーカス グループは修正すべき点を教えてくれたり、焦点を絞るべき興味深い可能性のあるカーネルを特定したりするのに役立ちますが、そのようなインプットをどのように統合するか、そしてユーザーをどこに連れて行けばよいかを理解する必要があります。
54. ほとんどの人は、実際に頻繁に使用するサービスは 5 ～ 7 つだけです。重要な製品や大きなビジネスになりたいのであれば、これら 5 ～ 7 つのサービスの 1 つにどのように適合するかを考える必要があります。これは、ユーザーの魅力、熱意、信頼を獲得することを意味します。ユーザーにあなたを時間に参加させてもらう本当の理由を与える必要があります。あるいは、物を販売している場合は、ユーザーにあなたをウォレットに追加する本当の理由を与える必要があります。簡単ではありません。
55. CEO として、ビジネスのニーズと株主の利益のバランスをとらなければなりません。この 2 つが一致していないと、問題が発生します。
56. 長期的なビジョンを共有する投資家とのみ協力する。あなたの長期的なビジョンと計画が何であるかを投資家に思い出させ続けてください。 10 年または 20 年のビジネス戦略に向けて構築しているときに、2 年間の収益に焦点を当てている投資家がいる場合は、調整がずれています。そしてそれを修正できるのはあなただけです。
57. 投資家は常に、誰と仕事をしたいか、友達になりたいか、アドバイスを受けたいかに基づいて選択してください。
58. 決して、決して評価に基づいて投資家を選んではいけない。長期的には、あちこちの希釈点が問題になることはありませんが、適切な人材と協力すれば問題は解決します。ビジネス目標と個人的な関係の調整は、評価以上の意味を持ちます。
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60. ある程度の牽引力を獲得したら、必要以上の資金を集めますが、使い道がわかっている以上は集めません。これは難しいです。希薄化を恐れて資金調達をケチらないでください。
61. 1ドルを最後だと思って使いましょう。しかし、お金を使うことを恐れないでください。
62. 自分がどのような会社を築こうとしているのかを知る。 Google や Facebook はほとんどありません。あなたのビジネスにとって良い結果とは、1,000 万ドルのエグジット、2,000 万ドルのエグジット、または 1 億ドルのエグジット、あるいは全くエグジットがないことかもしれません。構築したいビジネスを計画します。少なくとも、自分が正当にロケット船に乗っていると気づくまでは、月を目指して撃つだけではだめです。ポケット内のお金と費やした時間の利益の観点からすると、2 年間で 2,000 万ドルの事業の 20% を所有することは、5 年間で 1 億ドルのビジネスの 3% を所有するよりもはるかに優れています。
63. あなたのビジネスがVCビジネスであるかどうかを理解する。VCビジネスは投資家に10倍の利益をもたらすことが期待されています。つまり、500 万ドルのポストマネー評価で資金を調達している場合、最低 5,000 万ドルのエグジットに向けて構築していることが期待されます。 1,000 万ドルのポストマネー評価 = 1 億ドルの目標。 5 億ドルの評価額 = 50 億ドルの目標。だからといって、会社をもっと安く売却できないかもしれないし、関係者全員がその結果に満足しているかもしれない、というわけではありませんが、そのような評価額でVCの資金を受け取るとき、それを求めて契約しているわけではありません。 VCの資金を受け取ることがどのような影響を与えるのか、そしてそれがあなたへの期待にどのような影響を与えるのかを理解してください。
64. あなた個人のビジネス目標が投資家の目標と一致していることを確認してください。ビジネスはやる気があってこそ成功します。投資家はビジネスの成功を強制することはできません。そして、CEO に配慮を強制することはできません。
65. ロケット船に乗っているなら、シートベルトを締めて別の惑星を目指しましょう。サービス開始から 4 か月後、メンバー数が 100 万人に達し、その 50% がソーシャル シェアリングによるものでした。そこで、私たちは自分たちのビジネスについて異なる考え方をし始めました。私たちは、「これは一体どれくらい大きくなるのだろう？」と考え始めました。 2012 年 1 月に最初の 6 か月を振り返ったとき、1 日の売上の 2/3 がリピート購入者によるもので、メンバーの 50% は依然としてソーシャル シェアによるものであり、顧客が製品に対してどれほど感情的であるかを確認しました。私たちは何十年にもわたってブランドを構築するまたとない機会に恵まれていることに気づき、短期的な結果についてはあまり考えず、5年、10年、20年後に会社がどうなるかについて考えるようになりました。そして、私たちはそのようにして実際にビジネスを構築し始めました。日常のデザインを中心に次の素晴らしい世界的ブランドを構築するには何が必要かが私たちの焦点となり、短期的な数字は達成できませんでした。
66. 自分自身を「シェルパ」にしましょう。これは、資金を集めたり、取引を行ったり、スタートアップと協力したりしたことがある人物です。この人に自分の時間を引き換えに、あなたの会社の 1 ～ 2%、場合によっては最大 5% を与えます。将来の投資家への扉を開くために、それらに頼ってください。企業の発展に関する問題の相談窓口として利用してください。これを委員会でやらないでください。諮問委員会は決して大したものではありません。一人の人を見つけて、その人をあなたのシェルパにして、頼りにしましょう。私は過去 8 年間、4 つの会社を渡り歩き、あらゆる種類の浮き沈みや紆余曲折を経て、アレン・モーガンに頼ってきました。彼は、買収、売却、投資家、そしてあらゆる種類のコーポレートガバナンスの問題を解決するのに私を助けてくれた、欠かせないコンシリエールです。あなたのアレン・モーガンを見つけてください。これを正しく行えば、必ず報われます。
67. 長期的なビジネスを構築したい場合は、短期的なプレッシャーに屈しないでください。ロケット船に乗ると決めたら、短期的なゲームではなく、長期的なゲームをプレイしてください。ほとんどのスタートアップはショートプレイをしている。大きな勝者は長くプレイします。
68. ブランドを保護し、育成します。この点を誤解している企業が多すぎます。あなたのブランドはビジネスよりも大きいのです。あなたのブランドは、顧客、パートナー、従業員があなたのビジネスに対して抱く感情的な反応です。ブランドは壊れやすく、信頼できる一貫したやり取りを繰り返すことで構築されます。
69. 売上よりもサービスが重要。売上は上がったり下がったりしますが、サービスは永久に続きます。
70. 成長するにつれて、管理するのが最も難しいのは文化です。結局のところ、文化は誰を雇用し、誰が管理し、どのように行うかを体現したものです。誰を雇用するか、どのように雇用するか、どのように管理するか（そしてそれをどのように楽しむか）に関してマネージャー間の調整が文化の鍵となります。文化について話さないでください。賢明な雇用とより賢明な管理によって文化を創造します。
71. チームの焦点を戦略に集中させないでください。実行した方が勝ちです。私の最初のスタートアップでは、私たちは経営戦略のオフサイトセッションを常に実施し、会社を次にどこに導く必要があるかについて一緒にブレインストーミングをしていました。そのため、チームは当面の計画の実行から集中力がそがれてしまいました。現在、私は時間をかけて意見を収集し、ブラッドフォードと小規模なディナーをし（そうです、通常は飛行機の中で）、それから年に 2 回経営陣を集めて一緒にレビューし、計画を立てることで戦略を立てています。これらのセッションの間には、実行がすべてです。
72. 完璧を主張する。決して、決して妥協しないでください。ここに少し、あそこに少し落ち着き始めたら、すぐに振り返って「どうやってここに来たの？」と言うでしょう。
73. しかし、間違いも犯してください。完璧を求めるということは、チームメンバーが間違いを恐れるという意味ではありません。物事に挑戦し、革新するよう奨励します。間違いを学習の機会として祝いましょう。
74. めちゃくちゃにしないでください。間違いが学習イベントに変わることと、愚かなことをして何かを台無しにすることには違いがあります。それは紙一重ではなく、大きな違いの峡谷です。
75. 挑戦を祝いましょう。私たちは毎週全社ミーティングを行っており、約 30% が当社が優れている理由について、70% が今後の課題について話します。成長して素晴らしいことをしたいなら、そうあるべきです。当社の経営会議は改善にさらに偏っており、10% が成功に重点を置き、90% が改善に重点を置いているようです。繰り返しになりますが、私の意見では、そうあるべきです。
76. 会議は一般に時間の無駄である。これについては多くの人が私に同意しないことはわかっていますが、それは私のバッグではありません。イベントで雑談するよりも、チームと会議したり、問題を解決したり、顧客やパートナーと話をしたり、展示会を歩いたりする方が勉強になります。私のルールは、純粋に PR 目的である場合や営業職の場合を除き、カンファレンスは避けるべきだということです。
77. 面白い靴下やカラフルな靴を履いてください。私は面白い靴下と赤い靴を履いて、退屈に甘んじず、創造的であることを自分に思い出させます。そして、退屈な CEO である私でも楽しいことができるということを他の人に示すためです。
78. あなたが単なるロボットではないことを示す何かをしてください。人々に本当のあなたを知ってもらいましょう。私は金曜日の午後 4 時にオフィスで DJ をしていることで知られています。私は最も愛に満ちた方法で、人々にマシュマロを撃ちます。
79.ハングアップにランタンを吊るす。
80. 自分自身を笑い、他の人にも笑いましょう。私が何か失敗したときは、必ずチームに指摘して冗談を言います。私たちは皆人間です。
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82. しかし、嘘はつかないでください。これまで。切り上げることはできますが、埋め合わせることはできません。数字は数字です。
83. 周りの人々からインスピレーションを見つけてください。聞いてください。それらを育ててください。彼らから学びましょう。彼らがあなたをより良くするのを手伝ってください。
84. 毎日を楽しく過ごしましょう。楽しくなかったらやめてください。誰もあなたを作っているわけではありません。
85. 営業の分野でよく言われるのは本当です、あなたの能力は前回の販売と同じくらいです。私たちが対応できるのは、破損した最新の注文、あるいはさらに悪いことに、履行できなかった最新の注文と同じくらいです。
86. 家に帰りなさい。はい、急成長する会社を成功させるのは素晴らしいことです。パートナーのいる家に帰るほうがずっとクールです。
87. 成熟しているが、成長しない。
88. 謙虚であれ。
89. しかし、世界を変えてください。意味のあることをしてください。違いを生みましょう。
90. 笑顔、あなたはそうするように設計されています。
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