これは何十年もポップカルチャーの比喩であり、企業の固定観念であった。大物経営者は会議に出席し、自分たちに利益をもたらす決定を下すが、下位の従業員はその結果に苦しむことになる。数々の経営幹部の役職を歴任してきた起業家のデイビッド・フランケル氏は、この現象は結局のところ、政治という単純な根本原因にあると語る。
現在、エグゼクティブ・コンサルタント会社のマネージング・パートナーを務めるフランケル氏は、「人々が協力して活動するときは、それが2人であろうと、2,000人であろうと、2万人であろうと、常に何らかのレベルの政治が存在する」と語った。スリングストーン・グループ。 「誰もがそれぞれの個人的な目標、エゴ、願望、議題を持ってテーブルに着きます。そして、誰かが望むものを手に入れるためには、常にある程度の妥協、交渉、政治的駆け引きが存在します。これが問題になり始めるのはどこからですか？」それは個人の動機が会社の動機と一致していない場合です。」
官僚的で政治化された構造は大企業に関連付けられることがほとんどですが、新興企業や中小企業もこの問題と無縁ではありません。フランケル氏は、創業者、投資家、従業員が会社のビジョンに同意しない場合、政治が組織に影響を及ぼす可能性があると述べた。
同氏はビジネス・ニュース・デイリーに対し、「戦略的ビジョンや、外部資金を求めるかどうか、あるいは特定の販売戦略へのコミットメントに関して取締役会からの質問を求めるかどうかについての議論や、戦略的ビジョンに関して創業者の間に違いがあるのかもしれない」と語った。 「もしかしたら、従業員の中には、自分の素晴らしい仕事に対して十分な評価、報酬、選択肢が得られていないと感じている人もいるかもしれません。強力なリーダーシップがなければ、こうした問題は長引く可能性があります。そして、人々は会社の利益よりも自分の個人的な利益を優先するようになるでしょう。」
職場の政治が従業員を分裂させているかどうかをどうやって判断できるでしょうか?フランケル氏は、政治化したビジネス環境の明らかな兆候をいくつか挙げました。
個人の個人的な報酬は組織の報酬と一致しません。
機能させる必要がある「システム」があり、最も優れたナビゲーターには報酬が与えられます。
緊急性は処理において後回しになり、現状の利害関係者は変化によって脅かされるようになります。
定期的に結果を出さない人が解雇されたり、叱責されたりすることはありません。
平均的な従業員は、意思決定に対する知識や可視性が低下しています。
ネガティブな社内政治のその他の指標としては、下位レベルの従業員と幹部の間の認識された距離、組織の他のメンバーとは議論されていない独占情報を伴う密室の会議、道が見えないために退職する「スター」従業員が挙げられます。未来へアドバンス。
成長する組織において政治を最小限に抑えることは、組織のリーダーシップから始まります。この目標を達成するための最良の方法は、あらゆるレベルのチームメンバー間の透明性と協力を促進することです。フランケル氏は、職場政治の分断の壁を打ち破るために次のような措置を講じるようアドバイスした。
1. 会社の決定からの距離を縮めます。中小企業が成長し、構造、ポリシー、管理層が増えるにつれて、平均的な従業員は当然、日常的に経営陣のリーダーシップから遠ざかっていきます。経営陣は、企業の決定からのこの距離が、最も成功している企業にも政治が浸透する重要な要因であることを常に念頭に置く必要があります。定期的なミーティング、タウンホール、グループランチを開催することで、チーム間のコミュニケーションと透明性を促進します。企業の目標が何であるかを全員が理解していることを確認し、会社が直面している課題についてオープンかつ正直に話し合うようにしてください。すべての従業員 (経営陣やマネージャーだけでなく) の情報を信頼し、彼らを会社の成功の利害関係者にします。リーダーがチームを信頼し、会社の課題に対する洞察を与えることで、チームはそれらの課題を克服するために積極的に参加することができます。
2. 政治的行為を容認しません。全員の成功は、何よりもまず、会社全体の目標によって評価される必要があります。会議や電子メールの中で「自分第一」の行動のほのめかしが現れた場合は、すぐに打ち消してください。個人的な議題の推進は、誰が参加しているか、組織のどのレベルで行われているかに関係なく、報われるべきではありません。指導者が政治的または官僚的行為を受け入れることは、それが内部で蔓延することへの招待である。企業文化。
3. チームメンバー全員に説明責任を求めます。各従業員は自分の役割と、それが会社の成功にどのように貢献するかを理解し、その役割を果たすことが期待される必要があります。会社が大きな成功を収めたとき、または極めて重要なマイルストーンに到達したとき、それはチームの勝利であると同時に、上級営業担当者だけでなく、組織のあらゆるレベルで勝利に貢献した人々の成功を祝うものであると認識されるべきです。 、ヘッドエンジニア、またはマネージャー。同様に、間違いや失敗が発生した場合、その間違いを修正して二度と起こらないよう、それに貢献した人は自分の役割 (経営幹部も含む) に責任を負うことが期待されるべきです。従業員が勝利に対して賞賛されることをいとわないが、損失に対して責任を取ることを恐れている場合、それは従業員が会社の成功よりも自分自身の成功に関心があることを示しており、それは誰もが知っています。