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今日のビジネス リーダーが直面している最もイライラする課題の 1 つは、一般に実行ギャップ (または、場合によっては実行ギャップ) として知られるものを埋めることです。戦略ギャップ）。実行ギャップとは、企業の戦略や期待と、それらの目標を達成しアイデアを実行する能力との間の認識されたギャップです。
私たちが活動する人々、企業、社会構造は複雑であるため、このギャップを埋めることは一見したよりも困難です。あ2007年の調査ビジネス リーダーの 49% が、戦略と実行の間にギャップがあると認識していることがわかりました。 64% は自社の目標を縮小する能力に自信を持っていませんでした。
ただし、実行ギャップを埋めるための簡単なルールがいくつかあります。
1. 望ましい最終結果を明確に定義する
アイデアから実装に至るまでの大きな問題は、明確に定義されたビジョンと目標が欠如していることです。自分が達成したいことを定義できないリーダーは、他の人が自分の戦略を理解し、何らかのレベルの有意義な貢献をしてプロジェクトに参加することを期待することはほとんどできません。曖昧な定義は、たとえ存在するとしても、曖昧な結果を生成します。期待をより具体的に定義できればするほど、従業員は自分が何を目指して取り組むべきかをよりよく理解できるようになります。この明確さがなければ、彼らはしばしば、リーダーが本当に望んでいることを達成するのではなく、推測しようとして、比喩的な暗闇の中でつまずくことになるでしょう。
2.「なぜ」を簡潔に説明する
リーダーは他者の努力を必要とするため、自分が何をしてほしいのか、そしてより重要なことに、なぜそれをしたいのかを他者に効果的に伝えることができなければなりません。従業員が期待していることを理解していないと失望する可能性が高いため、明確かつ簡潔なコミュニケーションが非常に重要です。
さらに、戦略的意思決定の背後にある理由を説明することで、従業員は自分の知識と仕事がより大きな全体にどのように貢献するのかについてより深く理解できるようになります。この理解がないと、有意義な事業に積極的に参加していると感じるのではなく、孤立感を感じやすくなります。
3. 無知を認め、必要な知識を得る
戦略を確実に実行するには、プロジェクトを管理するための知識とスキルを確実に備えている必要があります。
適切な自己認識があれば、リーダーは自分の役割に必要な実践的な知識を持っているかどうかを正直に評価できます。あらゆる欠点を補うための教育リソースがあります（ただし、最終的にリーダーはすべてを知っているわけではなく、そうでないふりをするのは利己的な愚かさであるという追加の警告を付けます。管理するのに最適でない場合は、良い人材を雇ってください）。
4. 品質リーダーシップチームを編成する
これが最初の項目であるべきだと主張する人もいるかもしれませんが、私はこの立場を頭ごなしに否定するつもりはありません。ある程度同時に発生する、重複するアクティビティがあります。ただし、経営陣が同じ部屋にいて共同で戦略を開発するには、誰かがそれを開始し、最初に誰を招待するかを決定する必要があります。そして通常、このプロセスは、そこからどのように発展するかに関係なく、開始者からのアイデアを出発点として始まります。
あらゆる角度から戦略を誠実に見極めることができる、質の高いチームを構築することを目指す必要があります。一緒に議論したり熟考したりしながら、チームがあなたのアイデアに穴をあけられるようにしましょう。実装前に弱点を見つけることは、実行ギャップを埋めるのに役立ちます。
5. 進捗状況を注意深く監視する
戦略を実行するには、必要となるさまざまなプロジェクトやプログラムについて話し合うための会議が必要です。しかし、合意された期限内に達成されないタスクの割り当てで会議が終了することはよくあります。これは実行ギャップを埋める上で忌まわしいことであり、経営陣のリーダーシップチームは、プロジェクトリーダーがこの慣行が容認できないことをしっかりと認識する必要があります。自分の管轄下にある人は、パフォーマンスを発揮することが期待され、その結果に対して責任を負う必要があります。
一方で、細かく管理されることを好む人はいないため、生産性を高めるためには人々に一定の自由度が与えられる必要があることを理解し、進捗状況を監視する必要があります。賢明なリーダーは、従業員が最善の仕事をするのに十分な余裕を保ちながら、合理的な責任を行使するという絶妙なバランスを見つけることができます。
6. フィードバックに熱心に耳を傾ける
リーダーとそのチームは全能ではないため、起こり得るすべての事態を事前に知る方法はありません。すべての最悪のシナリオが議論され、バックアップ計画が策定された後でも、予想外の事態が発生し、実装プロセスが頓挫したり遅れたりする恐れが生じる可能性があります。
したがって、リーダーは従業員全員 (必要に応じて顧客からも) からのフィードバックに耳を傾ける必要があります。問題が発生しても赤裸々な真実を語ろうとしないイエスマンに囲まれて、孤立しているわけにはいきません。単純で解決可能な問題は、芽を摘み取らないとすぐに拡大する可能性があります。
7. 柔軟であること（無理のない範囲で）
実装すると予期せぬ問題や課題が明らかになることが多いため、多くの場合、その場で変更を加える必要があります。プロジェクト マネージャーから正確かつタイムリーな情報が次々と送信されるため、予期せぬ困難に直面した場合でも、調整を行って実装プロセスを前進させることができます。ただし、通常、必要になる調整ごとに追加のリソースが使用されるため、許容できる調整の数には制限があるはずです。
8. 途中で段階的に達成した成果を祝う
長い実行プロセスを小さな部分に分割し、各マイルストーンに到達したときにそれを祝うことは、リーダーがチームが苦労して勝ち取った成果をより定期的に認識し認識することを可能にする習慣です。長期間にわたって常に高いパフォーマンスを維持すると、従業員のエネルギーが消耗し、燃え尽き症候群や士気の低下につながる可能性があります。途中で立ち止まって祝うことで、従業員は自分たちの努力が評価され、注目されていることを知ることができます。
9. 成功の功績を関係者全員で共有する
(どのレベルであっても) チームとともに成し遂げたことをすべて自分の手柄にするリーダーほど最悪なものはありません。プロデューサーが映画の最後にクレジットの長いリストを載せているのには当然の理由があり、それは制作に貢献した人たちにとって重要なことなのです。リーダーはこの事実を十分に認識し、称賛すべきところは常に称賛することを忘れないでください。そうしないと、従業員が彼らに憤慨し、一緒に働く過程で築き上げられた友情が損なわれることになります。憤慨している従業員は、あなたのビジョンを高いレベルで実行する可能性が低くなります。
10. 戦略やプロジェクトを放棄することをいとわない
これは時には難しいことです。多くの場合、リーダーは戦略を検討したり、自分の「赤ちゃん」を計画したりして、それを手放すのに苦労します。彼らはそれを廃棄することは個人的な失敗であると考えており、合理的な考えよりもプライドを優先させます。継続的な客観的な分析と正直な評価を実装プロセスに組み込む必要があります。これにより、リーダーは失敗したプロジェクトをいつ中止すべきかを判断し、リソースの流出を止めることができるようになります。
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