明白なことを言うのを危険にさらしても、リーダーになるのは難しいことです。
80年以上前、デール・カーネギーは「人々との関わりは、おそらくあなたが直面する最大の問題だ」と書きました。暗いように聞こえるかもしれませんが、リーダーとしての課題は次のとおりです。人々。
どちらかというと厳しくなってきました。かつては職場のリーダーとして君臨していたチャンピオン、つまり賃金上昇が、今では「非常に弱い」リンクモチベーション、満足感、パフォーマンスに貢献します。さらに鋭いのは、2016 年の調査です。忠実度ミレニアル世代の 58% が「仕事生活の質の向上」を望んでいることが判明以上経済的なメリット。
それで、何が機能するのでしょうか？一言で言えば、人は人として扱われることを望んでいます。特に仕事で。
ありがたいことに、人間らしくリーダーシップを発揮するには、今日から実践できる 3 つの習慣が必要です。
こだわりと「よくやった！」の力。
スタンフォードのビジネス教授の頃ジェームズ・バロンとマイケル・ハナン200社以上のテクノロジー系スタートアップ企業を対象とした8年間にわたる大規模な調査を終えたところ、1つの発見があった。彼らの目標は、最も成功する経営スタイルを決定することでした。そのために、二人はエンジニアリング、スター、コミットメント、官僚制、独裁制という 5 つのモデルを作成しました。
主流の通念にもかかわらず、バロンとハンナンは、「従業員と組織との感情的または家族的なつながり、文化的適合に基づいた選択、および仲間グループの管理」に依存する「コミットメント」モデルが、あらゆる面で同等のモデルよりも優れていることを発見しました。実際、彼らが調査したコミットメント組織は一つも失敗しませんでした。
リーダーはさまざまな方法でコミットメントを構築できますが、最も単純な答えは、私たちが見落としがちな「励まし」にあります。
バロンとハンナンの研究では、励ましが各コミットメント組織の中心にありました。同じく、デューク大学の行動経済学者ダン・アリエリーIntel での一連の実験を通じてこの発見を検証しました。褒めるのは単純な「よくやった！」だけです。上司から - 生産性が 34.7% 向上もっと1週間の金銭ボーナスよりも。
なぜ？
なぜなら、現金が最初はモチベーションの向上につながりましたが、すぐに権利の感情が続いたからです。一方で、称賛の声も続いた。感謝は間違いなく、人間の感情の中で最も有益なものです。それは日常のことだけでなく、従業員が何かをするときにも当てはまります。長期的な影響を伴うキャリアの決定。
重要なのは、褒め言葉や献身的な行動は偶然に起こるものではないということです。彼らは意図性を重視します。つまり、何があるかを探すために意図的に焦点を当てることです。右そしてそれを呼びます。 「賞賛と感謝の意を表します」と CEO のケイティ メリッサは言います。スターバウンドマーケティング、「批判よりも常に効果的です。人は本質的に、感謝され、大切にされていると感じたいと思っています。」
あなたが率いる人々がもがき、つまずいているとき、これはなおさら重要です。としてジェレミー・ミラー「失敗時の励ましの言葉は、成功後の 1 時間の賞賛よりも価値がある」といいます。
自律性と「少ない」自由
人間的なリーダーシップへの第 2 の道は、先進的な考え方を持つ人々の間で人気があります。残念ながら、それは最も直観に反するものでもあります。ダニエル・ピンク — 彼の作品と作品の両方でTEDトーク本の長さの扱い - の包括的な利点を説明します。自律性:
「最近の一連の行動科学研究によると、自律的な動機付けは概念的な理解を促進し、持続力を高め、生産性を高め、燃え尽き症候群を減らし、心理的幸福度を高めます。」
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自律とは自由を意味し、自由は「少ない」という小さな言葉から生まれます。
キャリアや新しい環境でのスタートでは、構造がパフォーマンスを促進します。しかし、時間が経つにつれて、最高のパフォーマンスを発揮するチームメンバーが求めるのは自主性と信頼です。 「未熟なチームを運営したい場合は」と説明します。ブランドストラテジストのレナード・キム氏、「緊密な構造を維持してください。しかし、あなたに従う最高の人々を引き寄せたいのなら、力を緩めてください。」
言い換えれば、より多くのリーダーシップを発揮することは、より少ないリーダーシップを要求します...または少なくともより少ないリーダーシップを要求します実践する。
マイクロマネジメントは憤りを生むため、会議を減らすことから始めるのが最も現実的です。会議の無駄な時間の推定範囲は次のとおりです。25 ～ 50 パーセント私たちの総労働時間のうち。多くの場合、こうした会議は、リーダーが柔軟に対応するためのベールに包まれた試みに過ぎません。
小規模であろうと大規模であろうと、あるいは一対一の集まりであっても、コントロールを発揮したいという欲求は、自分たちが率いる人々が間違いを犯すのではないかという恐怖から生じています。しかし、としてピクサーの創設者兼最高経営責任者（CEO）のエド・キャットムル氏はこう指摘する。:
「失敗は学習と探求の表れです。失敗を経験していない場合は、はるかに悪い間違いを犯していることになります。失敗を避けたいという欲求に駆られているのです。そして、特にリーダーにとって、この戦略は失敗する運命にあります。」
もう 1 つの選択肢は、必要な会議を真の人間の集まりに変えることです。素敵なタイトルの中で、出会いは殺人だ, ヴァージニア・ヘファーマン氏は、ザッポスCEOのトニー・シェイやツイッターやミディアム・ドット・コムの共同創設者エヴァン・ウィリアムズのようなリーダーたちが取り入れてきた「ホラクラティック」会議について概説している。
「各サークルは毎週または隔週で進捗状況を更新するための「戦術会議」を開催し、隔週または毎月「ガバナンス会議」を開催します。ガバナンス会議はチェックイン、つまり（ホラクラシーの文献によれば）「すべての参加者が気を散らすものを指摘し、会議に出席するためのスペース」から始まります。」
意図的に監視を制限するというのは恐ろしいと思われるかもしれません。しかし、だからこそ、それに気楽に取り組むのです会議が少なくなるあるいは、ホラクラティック システムを独自に適応させたものは非常にうまく機能します。
アジリティと「問題に最も近い」人々
私たちの最終的な手法は、自動車製造とソフトウェア開発というありそうもない世界から生まれました。 「アジャイル手法」チャールズ・デュヒッグは次のように説明しています。より賢く、より速く、より良く、「コラボレーション、頻繁なテスト、迅速な反復、問題に最も近い人に意思決定を押し付けることを強調しました。」
本質的に、アジャイルなリーダーシップの融合献身— つまり、コラボレーションと関係性 —自律性— 柔軟性と分散型の意思決定。アジャイル リーダーは、人間が情熱的かつ長期的な取り組みによってその信頼に自然に応えられることを理解して、チームに責任を委ねます。
全体的なレベルでは、アジャイルの応用はいたるところにあります (ただし、そのようなタイトルでアジャイルが適用されることはほとんどありません)。毎年恒例の「働きやすい会社」のリストには、自己管理、信頼、透明性、個人の責任などの言葉が何度も登場します。
しかし、アジャイルに移行するための最も手っ取り早い方法は、Duhigg 氏の定義の最後のフレーズ、「問題に最も近い人に意思決定を押し付けること」から来ています。これは、予算上の裁量のような小さなものである場合もあれば、各人に生産の停止に関する完全な制御を与えるという重大なものである場合もあります (デュヒッグ氏が記録している物語)。
リモートワークの増加により、機敏性がさらに重要になります。ポリコムが 25,234 人の労働者を対象に行った最近の調査によると、変化する仕事の世界: 世界規模の調査— 「世界の労働力の 3 分の 2 近くが、どこでも働ける環境を活用しています。」これは 2012 年から 343 パーセントの増加です。62 人に比べて 14 パーセントです。従業員が分散すればするほど、階層構造が生産性を低下させるボトルネックになります。
対照的に、アジャイルでは、内部のリーダーではなく、外部のユーザーや顧客とのフィードバックのタイトなサイクルを優先します。アプリを構築している場合でも、コンロを販売している場合でも、チームが実際のテストに直接アクセスできるようにすることで、人間中心のリーダーは「問題に最も近い」人々に行動する権限を与えました。
結局のところ、の共同創設者兼最高執行責任者であるクリントン・センコウの言葉によれば、影響力のある: 「従業員がどこにいても働き、自分たちで問題を解決できると信頼できないのであれば、最初から従業員を雇うべきではなかったでしょう。」
リーダーであることはこれまで以上に人間らしいものです
確かに、リーダーシップは難しいものです。金や銃で支配したいという誘惑に抵抗するのは難しい。
しかし、昔ながらの方法はもう通用しません。どういうことですか？
カーネギーの言葉に戻りますが、「天の下では、誰かに何かをさせる方法は一つしかありません。そしてそれは、相手にそうしたいと思わせることによってです。」
結局のところ、この文のキーワードは、私たちに大きな悲しみを与えるものと同じ「人」です。私たちの生活に関わる人々が望んでいること人と同じように扱われることです: 奨励され、自由で、機敏です。そうやってリードしていくのです。
アーロン・オーレンドルフは、