Microsoft の CEO として新たに就任してから 5 か月後、サティア・ナデラ事態を一変させる準備ができています。
で3,300ワードのメモナデラ氏は木曜日に従業員と報道陣に送った文書で、マイクロソフトの将来についてこれまでで最も明確なビジョンを示した。メモには解凍すべきことがたくさんありますが、メモを分析して行を読んでいくと、いくつかの中心的なテーマが浮かび上がってきます。
まず、ナデラ氏は、マイクロソフトに対する自身のビジョンと、元 CEO のスティーブ バルマー氏が掲げたビジョンを明確に区別しています。それは新しいミッションステートメントから始まります。
新しい使命: 生産性
Nadella 氏は、Microsoft をデバイスおよびサービスの会社と呼ぶのはもはや適切ではないと書いており、代わりに会社の新しい使命宣言を示しています。
Microsoft の中核は、モバイル ファーストおよびクラウド ファーストの世界のための生産性とプラットフォームを提供する企業です。私たちは生産性を再発明し、地球上のすべての個人とすべての組織がより多くのことを実行し、より多くの成果を達成できるようにします。
ナデラ氏はこれまでマイクロソフトを説明するのに「モバイルファーストとクラウドファースト」という言葉を使ってきたが、最新のメモでは自分の作品に「生産性」という新しい言葉を加えている。実際、メモの中では「生産性」が20回も使われています。 Mashable Tech エディターの Pete Pachal がそれを最もよく要約し、Nadella の Microsoft は「悪びれることなく生産性が高い」と述べました。
「生産性」のような言葉を使用することで、Microsoft が自社の強みを純粋な消費者ではなく、企業やビジネス顧客の共感を呼ぶものと考えていることがほのめかされます。でザ・ヴァージのインタビュー、メモの公開後、ナデラは自分のアプローチを少し明確にしました。彼はこう言いました。
あなたは市場を「すでに終わったことだ、AppleとGoogleは消費者側で勝ったので勝った」と定義しているのです。そして私はそれを質問するつもりです。私は「いいえ、思慮深い消費者はマイクロソフトを検討すべきです。なぜなら、あなたはただの消費者ではないからです」と言うでしょう。あなたも仕事に行くことになるし、生産性も上がるし、そこで私たちはあなたのためにもっと良い仕事をすることができるでしょう。」そしてそれが私が訴えたいことなのです。
言い換えれば、Microsoft は、純粋に消費者中心の企業として Apple や Google と競争しようとしても勝てないことを知っているのです。同社の本当の強みは、消費世界とビジネス世界の両方をサポートできる企業であることです。
その戦略の最良の例は実際にサーフェスプロ3。 Surface Pro 3 は、Microsoft にとって戦略の根本的な変化を表しました。と決めることで、
">iPad Air ではなく MacBook Air と競合する Microsoft は、本当に素晴らしいデバイスそれが市場での差別化になります。
Microsoft のビジネスのプラットフォームと従来のサービスの側面にも同じことが当てはまります。 Office を iPad、そして Android に導入すると、次の価値が高まります。オフィス365。歴史的に、Microsoft はその製品が遍在し、複数のプラットフォームで利用できるため、企業として優れていました。 Microsoft がモバイル分野での地位を失い始め、デスクトップの売上が低迷し始めて初めて、同社は自社のサービスにアクセスできる場所についてより縄張り意識を持つようになった。
よりデバイスに依存しないアプローチに戻ること、つまり、特定のオペレーティング システムやデバイスの種類ではなく、基盤となるプラットフォームを真に宣伝することは賢明な選択です。 Microsoft の開発者カンファレンスである Build では、同社は次のように強調しました。ヴェスパー、ジョン・グルーバー、デイブ・ウィスカス、ブレント・シモンズによるiPhoneアプリ。 Vesper は、おそらく Windows や Windows Phone には決して搭載されないアプリですが、その新しい同期構造は以下に基づいて構築されています。アズール, Microsoftのクラウドプラットフォーム。
かつての Microsoft なら、Vesper 開発者に Windows Phone 用のアプリを開発するよう説得しようとしたでしょう。ナデラ氏率いる新生 Microsoft は、Windows 上で実行されるかどうかに関係なく、誰もが自分のプラットフォームを使用してアプリを構築できることを強調したいと考えています。
Xbox への取り組みを再確認
ナデラ氏も次のように指摘しています。Xboxそして、Microsoft のゲーム コンソールに対する今後の取り組みを再確認します。
彼はこう書いています。
Xbox は、オンライン コミュニティとサービスが成長し、熱狂的なファン層を擁する、最も尊敬される消費者ブランドの 1 つです。また、ゲームへの取り組みから生産性への取り組みに流れ込む多くのテクノロジ (Windows のコア グラフィックスと NUI、Skype の音声認識、Windows 用 Kinect のカメラ テクノロジ、GPU シミュレーションのための Azure クラウドの機能強化など) からも恩恵を受けています。要するに、私たちは Xbox で革新を続け、ファン ベースを拡大し続けると同時に、Microsoft に付加的なビジネス価値を生み出していきます。
生産性を重視しているように見えるメモの中に書かれた興味深いメッセージですが、理にかなっています。
マイクロソフトは、Xbox ワン。 Xbox 360 は驚異的な成功を収めたコンソールであり、ゲーマーと非ゲーマーの両方の心を掴みました。そしてマイクロソフトは、後継製品を発表する際に、あらゆる失敗を人々に知らせることに成功しました。
数年後、Microsoft が Xbox One で作成しようとしていた未来のリビング ルームを振り返り、クラウド ベースのゲーム ライブラリから Xbox Kinect による深いパーソナライゼーションに至るまで、あり得た可能性のあるものを悲しく感じるかもしれません。しかし、早期採用者たちの声が大きくなり、マイクロソフトはゆっくりと、しかし確実に、Xbox One に関する最も革新的なアイデアのほぼすべてを後退させました。
私は Microsoft の E3 2014 プレゼンテーションを、同社の「やり直し」の試みであると見ました。クールな (しかし不気味な) 機能やホーム エンターテイメントに焦点が当てられた昨年とは対照的に、今年はゲーマーがすでに知っていて愛しているゲームやシリーズがすべてでした。さらに、同社はコンソールの価格を 100 ドル値下げし、Kinect の要件を取り除きました。
ナデラ氏の Xbox への支持を表明した追加の声明は、彼らが会社の将来にとって Xbox がいかに重要であるかをトップが認識していることを示しています。 Xbox は、クラウド、Office、Windows のような中核的な柱の 1 つではないかもしれませんが、Microsoft の最高の資産の 1 つであることは間違いありません。
発売に問題があった後でも、Xbox は依然としてリビングルームで最もよく知られているブランドの 1 つです。おそらく同社で唯一成功している消費者向けブランドだろう。同社がカードを正しく使えば、Xbox はマイクロソフトが次世代のユーザーを獲得できる後光となる製品になる可能性があります。 Apple が iPod によって Apple 以外の顧客を引きつけることができたのと同じように、Microsoft も Xbox で同様のことができるかもしれません。
ただし、実際にその移行を行うための鍵は文化にあります。
文化を変える
そのためには、Microsoft 社内の文化を変える必要があると Nadella 氏ははっきりと述べています。彼はこう書いています。
この中核となる戦略を実現するために文化を変えることについて、私たちがどのように考えるかについては、何ら変わりはありません。組織は変わります。合併や買収も行われるでしょう。仕事の責任も進化していきます。新しいパートナーシップが形成されます。疲れ果てた伝統に疑問が投げかけられるだろう。優先順位は調整されます。新しいスキルが構築されます。新しいアイデアが聞かれるでしょう。新規雇用が行われます。プロセスが簡素化されます。そして、マイクロソフトで成功し、世界に影響を与えたいのであれば、あなたとあなたのチームは、このリストにさらに多くの変更を追加し、熱心に取り組む必要があります。
私はマイクロソフトを、賢明で好奇心旺盛で野心的な人々が最高の仕事ができる最高の場所にすることに全力で取り組んでいます。
Microsoft のような企業にとって、文化は興味深いものですが、難しい課題でもあります。同社には 100,000 人を超える従業員がおり、無数の部門があります。これほど多くの人々の文化を管理することは、どの企業にとっても困難ですが、Microsoft が企業として過去 2 年間に行った変化を見ると、さらに困難になります。
指導体制はトップダウンから完全に変わりました。さらに、階層構造や企業構造にも複数の変化が生じました。
例として、Xbox 部門について考えてみましょう。このグループは常に Microsoft 内で比較的自律的に運営されてきました。一方で、これがXboxが成功し続けている理由である、つまりスーツからの干渉を受けていないのだと主張する人もいるかもしれない。一方で、この分離は、製品がデバイスやプラットフォーム間で統合しようとしても、必ずしも期待どおりの結果が得られるわけではないことを意味します。
Microsoft が本当に Xbox を受け入れ、再びコミットするつもりなら、おそらくそれは、単に Xbox の機能を他の製品に組み込むのではなく、会社全体として Xbox チームの文化のより多くの要素を取り入れる必要があることを意味するかもしれません。
文化はおそらくナデラにとって最大の課題となるだろう。常に複数の部門やサイロで運営されてきた会社を基準をリセットして、より有機的なものにするのは困難です。しかし最終的には、Microsoft が企業として真に変革するためには、まず企業文化が変革する必要があります。
ナデラ自身もそう語っている。彼はメモをこう書いて締めくくっている。
私たちは、一人ひとりが変革する勇気を持って、全員で会社を変革し、これからの大きなチャンスを掴み取ります。
このメモはおそらく、長い進化のプロセスへの一般向けの最初のステップにすぎないでしょう。ナデラ氏は、マイクロソフトの将来像について明確に策定されたビジョンを持っています。ここで問題は、その移行を実現するために彼にはリーダーシップスキルが必要なのかということです。